Projet Healthanea

Un parcours fragmenté, illisible, difficile à suivre

Healthanea était une initiative ambitieuse d'AXA Group Operations : repenser la façon dont les patients naviguent des parcours de soin complexes. J'ai rejoint l'équipe comme Lead Product Designer, à la croisée de l'expérience, du produit et de la stratégie.

Ma mission telle qu'elle m'était confiée : apporter de la clarté dans un paysage morcelé, aligner l'équipe autour des besoins réels, et faire apparaître des opportunités en reliant les enjeux métier, techniques et patients.

Clarifier le parcours. Fluidifier le service.
Voilà ce qu'on me demandait de regarder.

Et une contrainte de départ qui semblait rédhibitoire : aucun accès direct aux patients. Impossible de les interroger, impossible d'observer leurs difficultés. Le genre de contrainte qui pousse habituellement à combler les trous par des suppositions.

Ils ne manquaient pas de service. Ils manquaient de monde.

Faute de terrain, je construis un repository de recherche. Je rassemble et croise tout ce qui existe déjà : besoins des patients, fonctionnement des systèmes de soin, littérature sur les maladies chroniques. L'absence d'accès utilisateur cesse d'être un handicap, elle m'oblige à bâtir une image d'ensemble solide plutôt qu'à valider une intuition de départ.

Ce que la recherche fait apparaître n'est pas un défaut de parcours. Les patients atteints de maladies chroniques n'affrontent pas seulement des difficultés médicales : ils affrontent la solitude et l'isolement. Et ces états ne sont pas des effets secondaires de la maladie, ils sont directement liés à leur capacité à tenir un traitement.

Vivre avec une maladie chronique, c'est gérer des symptômes physiques, mais aussi la charge mentale d'une gestion permanente, sans certitude d'aller mieux ni même de se stabiliser. Les patients ont le sentiment d'être seuls dans ce trajet, et c'est ce sentiment qui rend la constance si difficile.

Dans le silence de la solitude et le poids de l'isolement, le vrai besoin du patient chronique n'est pas le traitement, c'est le lien humain qui rend le traitement porteur de sens.

Ce constat retourne la commande. Le problème n'était pas un manque de services : c'était un vide relationnel et social qui laissait les patients seuls dans leur expérience. Il ne s'agissait plus d'améliorer un accès aux soins, mais de créer les conditions d'un environnement où le patient se sent relié, soutenu, capable d'agir sur sa propre santé, mais aussi celle des autres.

Le brief demandait de mieux relier des services. La réalité demandait de relier des gens.

Une carte pour voir, pas pour simplifier

Comprendre le réseau de services, d'acteurs et de besoins ne suffisait pas. Il me fallait un instrument capable de tenir l'ampleur entière de l'expérience patient, quelque chose qui relie les points au lieu de traiter chaque problème isolément.

La carte d'écosystème remplit ce rôle. Elle ne sert ni à faire joli ni à réduire le système à trois blocs : elle rend visible ce qui circule, l'argent, les biens, les données, et surtout où le courant passe, et où il casse. En cartographiant tous les acteurs et leurs interactions, elle donne au client une vue claire du fonctionnement réel du système : les connexions structurantes, les désalignements, les opportunités.

Trois flux distincts, tous les acteurs, et les étoiles là où quelque chose peut naître.

Les solutions de santé se concentrent le plus souvent sur des silos : un aspect isolé du parcours, traité sans considération pour l'ensemble. Mais les patients ne vivent pas dans ces silos, ils traversent une toile de services, du médecin aux objets connectés jusqu'à l'application, le plus souvent disjoints. La carte ne simplifie pas cette toile : elle permet de concevoir avec elle.

L'outil compte moins que ce qu'il permet de voir.

Ce n'est pas une solution qui émerge. C'est un champ.

Au moment où la carte est achevée, un voile se lève. La complexité qui paraissait insurmontable devient un terrain de jeu. Les idées affluent - pas avant, précisément à cet instant !

À l'occasion d'ateliers, nous apercevons avec les membres de l'équipe, des connexions qui étaient là depuis le début, cachées en pleine lumière, et des opportunités cachées par le désordre apparent du système.

Aucune de ces pistes n'était accessible tant qu'on regardait le mauvais problème. Toutes le deviennent ensemble, parce qu'elles procèdent du même déplacement. Ce qui ressemblait à une toile de problèmes isolés est devenu un réseau de points reliés, avec les moyens de créer les relations entre eux.

Aligner stratégie, design et exécution

Concevoir dans la complexité exige de l'alignement. Avec plusieurs parties prenantes avec des expertises éparses et des besoins utilisateurs enchevêtrés, personne ne peut travailler en vase clos. La carte a donné à tous - stratégie, design, exécution - une vue commune et un même objectif.

Cet alignement n'a pas seulement évité les écarts : il a permis de hiérarchiser. Plutôt que de se jeter dans la conception d'un produit, nous avons pris le temps de traiter les problèmes systémiques en amont, pour que la solution trouve sa place dans l'écosystème de santé au lieu de s'y ajouter.

Le projet n'était pas de « créer un produit ». Il s'agissait de concevoir les services qui s'intègreront au système existant, nouvellement révélé, et c'est cette bascule qui l'a rendu viable dans la durée, plutôt que simplement utile sur le papier.

Concrètement, cela a déplacé la conversation avec le client : on a cessé de discuter des fonctionnalités de l'application pour discuter des relations qu'elle pouvait instaurer entre des acteurs qui, jusque-là, ne se parlaient pas.

L'application n'est que le catalyseur des relations qui se nouent en-elle mais aussi au-delà d'elle.